Un récit court et documenté pour éclairer une mutation technologique, scientifique, industrielle, commerciale, sociale ou artistique venant de Chine.

Amazon la longue marche retour

Amazon quittera la Chine en juillet prochain.



La société de Seattle ne sera donc plus présente sur le marché du e-commerce chinois qui devrait croître de 7,5 % cette année pour atteindre 5636 milliards $ contre 3,3% aux USA pour un marché de 5529 milliards.

Même si Amazon va continuer d’investir en Chine avec d’autres divisions comme Amazon Global Store, Kindle e-readers et Amazon Web services, son activité de cloud computing, la marque de vente en ligne disparaîtra comme telle, possiblement fusionnée avec Kaola, filiale de Netease.

Les causes de la campagne de Chine ratée ? Performance et diversité de la concurrence, (Taobao, Jingdong, Dangdang, Pinduodo, ce dernier créé il y a quatre ans détenant 5, 2 % du marché là où Alibaba en accapare 58, 2 % et Jingdong 16, 3% ), crispation sur le modèle américain, manque d’autonomie décisionnelle de la branche chinoise, faible réactivité aux mutations du marché.

L’ aventure chinoise du géant de Seattle commence avec yoyo.com, un site créé en 1999 pour vendre des livres et des produits audiovisuels que l’entreprise américaine rachète en 2004 pour 75 millions $. Le système de base de données américain remplace très lentement celui du site chinois. Ce n’est que trois ans après le rachat que la marque chinoise disparaît pour donner naissance à Amazon CN. L‘entreprise cherche alors à reproduire en Chine ce qui a fait le modele de sa réussite : pas de publicité, des investissements concentrés sur la logistique et les entrepôts.

Sa part de marché parvient pourtant à culminer à 15,4 % en 2008.

Mais elle ne s’adapte pas à la guerre des prix déclarée par les géants chinois de l’e-commerce en 2012 et choisit de maintenir ses prix fixes. N’anticipe pas non plus, contrairement à Taobao et Jingdong, le transfert des achats en ligne passant du PC au téléphone mobile.

Ge Daoyuan, président de Amazon China, a beau alerter sur la lenteur du système et la trop grande centralisation du modèle, la structure chinoise ne conquiert pas pour autant le pouvoir de décision, gardant la seule maitrise des opérations. L’intendance ne suit pas ou pas assez vite, les managers et ingénieurs sur-diplômés parlant parfaitement anglais passent progressivement à la concurrence, les cadres et les collaborateurs ont beau être loyaux, l’enthousiasme s’effondre. La part de marché passe en-dessous de 5 %. Elle ne serait plus aujourd’hui que de 0,6%.

If you don’t change, change will change you.

En Chine Jeff Bezos a payé le prix du génial principe de son compatriote, le consultant stratégique Tom Peters.

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